（迈点专栏 穆林）首先：我承认我有点标题党了，但真的问题很严重：
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先说一个故事：黄鼠狼开了一个养鸡场，养了很多鸡，管理人员也都是鸡，强壮的公鸡做保安，头脑灵活的母鸡做财务，一开始黄鼠狼做总经理，后来黄鼠狼开了很多养鸡场，发展了几个总鸡理，自己做集团总裁了。黄鼠狼给总鸡理的指标就是下蛋率，给鸡的工作任务就是下蛋、孵化、养鸡、下蛋。但是，从来没有鸡问一个问题：产出的蛋去了哪里，收入归谁所有，利润如何分配？
一、问题的现状：从共同分润到割肉饲鹰
回到中国酒店业也是一个道理：40多年前外资酒店来到中国，告诉中国人一个真理：酒店就是服务。中国人信以为真，现在才逐渐发现，老外的真实逻辑是：中国人做好服务的事，再找一些中国人做好管理服务的事就可以了，这就是酒店管理，老外们只管分钱就行了。在这种惯性思维之下，培养了数以万计的酒店人，眼中只有服务，仿佛只有服务才是正统，殊不知这正是外资酒店给我们灌输的毒药，今天，是时候反思这种错误理念了。
如果我还没有说清楚，那就用数字来说：2021年，受新冠疫情影响全行业亏损，全国星级饭店总营业收入总额为1379.43亿元，利润总额合计为-118.44亿元，与此同时，外资酒店在中国不过1000家左右，据不完全统计，平均单店管理费800-900万人民币，2021年累计提取管理费、品牌使用费超过100亿元。
如果说40年前老外做管理，我们做服务，属于“用市场换管理”的权宜之计，大家共同开拓市场、共同分得利润，在40年后的今天，一面是业主巨额亏损，一面是外企旱涝保丰收，这时候如果中国酒店人还只知道服务，把酒店等同于服务，这种思路就很危险了。所以，世易时移，40年前说酒店就是服务的人，这是抱着学习的心态、产业报国的表率，但今天如果还这么看，甚至对外说中国人就要干服务，分钱的事和中国人无关，这种人不是坏就是傻，他已经被老外洗脑洗的太干净了。
二、酒店业发展的过程
1.40年前，外企靠管理赚钱
刚改革开放时，老外做管理，很多酒店总经理、总监，甚至部门经理、副经理都是老外，中国人主要做服务，赚钱了大家分。由于酒店利润很高，从员工到国外管理公司，都赚的盆满钵满，当然在这个过程中，收益最大的是业主和地方经济，经济繁荣、城市建设都有很大的改进。在这一过程中，老外靠的是管理，干的是管理，赚的也是管理的钱。
但中国人很善于学习，天天跟着老外经理、总监看，很快就学会了，而且又有成本优势，一个外籍员工的工资可以聘请20个中国人，很快的中国人开始“置换”外籍员工，从经理到总监、再到总经理，20世纪90年代开始有中国人担任门店总经理，管理的钱越来越难赚了。目前，各集团核心城市、高端品牌总经理、关键岗位总监还是外国人，而普通品牌已经主要是中国人担任了。
2.20年前，靠体系赚钱
随着中国人管理经验、管理能力的提升，外资集团中国人越来越多，2010年后，中国人开始担任中国区或大中华区副总裁、总裁的职务，各大集团都出现了中国人的高管；中国本土酒店连锁也逐渐成长起来，这时候，外资酒店的管理体系，从筹备到运营，会员、价格、渠道、收益管理、财务体系、采购、管理流程的整体输出成为主要的商业模式。出现的现象是：业主都是中国的、员工都是中国人、管理者大都是中国人，客户也以中国人为主（在新冠疫情之前，核心城市、高端品牌中外籍客户占比还是比较高，但普通城市和品牌中国人是主流）但外资集团依然拿利润的大头。
在这一阶段，外资酒店大力推进信息化、数字化的建设，其中有一个重要原因：如果管理体系是文字、制度、流程的形式呈现，特别容易被学习和模仿，如果做成信息系统，以软件、数据的形式留存，则很难被模仿，信息化、数字化成为外资集团获取利润的关键要素。
3.今天，数据是获取利润的关键
在今天，数据已经是酒店集团的核心竞争力，业主数据、客户数据、经营数据、财务数据、渠道数据、供应链数据的整合，连锁酒店对比单体酒店产生了显著的竞争优势。客户是中国人不要紧，但客户数据、会员数据都在外资集团；员工、管理者是中国人不要紧，渠道数据、财务数据都在外资集团，所以，外资酒店集团依然在利润分配中占据主导地位，甚至酒店经营亏损时依然可以获得管理费，实现“旱涝保丰收”。
图注：各种指标、数据、预算、比对才是当今酒店管理的精髓，而服务真的只是结果
你觉得不公平？短期看还真没办法，如果酒店业主不爽要“离婚”？甚至有酒店业主挖墙脚，直接用高薪和酒店管理团队签约，表面看起来是双赢：业主省了大笔管理费，管理团队收入翻一倍，但长期看能持续的酒店却不多。表面看酒店的服务标准都不变，管理团队也没变，但时间一长，业绩、客户口碑都会大幅下滑，根本原因就在于数据体系的缺失。现有的连锁酒店管理体系，以总经理为代表的职业经理人，其实只是在执行集团总部的指标体系：收入、利润、客户满意度、员工满意度、集团贡献等，背后是数量众多的信息系统和数据体系，每月、每季度各种同比、环比分析、占比分析、完成率分析，集团数据排名等管理手段，才是确保酒店管理水平的“永动机”，而数字化，正是连锁酒店总部那只“看不见的手”。
三、总结
今天的不少酒店：员工全是中国人、客户全是中国人、业主也是中国企业，却每年给外资酒店集团交管理费，甚至业主亏损、员工发不出工资的情况下也得交，真是中国酒店业一大特色。而其背后，从靠管理到靠管理体系，再到今天的外资酒店集团，已经进入数据获取利润的阶段，其中“数字化运营”的奥妙，值得中国酒店人去思考和探索，也许我们需要很长时间的探索，但，“酒店=服务”这口号，真的不能再喊下去了。
看清了外资酒店集团的获利之道，再思考下2021年教育部将“酒店管理”专业更名为“酒店管理与数字化运营”，就更容易理解其背后的深意：在任何情况下，决定利润分配的事情才是大事。我们要认清一个事实：在酒店企业，人数的多少和利润分配无关，所以，酒店管理专业没有更名为：铺床、摆台和端盘专业；在今天的酒店企业，数据的多少决定了利润的高低，数据的所有权决定了利润的分配权，于是乎：
你理解“酒店管理与数字化运营”这个专业名称的内涵了么？
最后，想用近期的一些思考与大家讨论：
很多酒店人认为，酒店管理就是服务
不遗余力的服务；
如果优质服务会引发客户不满，
如果优质服务会导致客户流失，
如果优质服务会带来客户投诉，
如果优质服务会降低酒店利润，
我们是否还依然坚持优质服务？
如果服务越优质客户越不满，
如果服务越优质客户越流失，
如果服务越优质客户越投诉，
如果服务越优质酒店利润越低，
我们应该如何选择？
酒店管理更重要的问题是：
我为什么要对他服务？
为什么是我对他服务？
我对他要服务到什么程度？
何时，何种情况下，我不应该服务？
当然，我们的目的是相同的：
提高客户满意度，
提高客户留存率，
顺便提高酒店收入和利润。
今天，围绕数据的各种指标、数字、预算、比对才是当今酒店管理的精髓，而服务，真的只是个过程而已。
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