(资料图片仅供参考)
如何将运营进行落地实践是很多朋友关心的话题。
我认为要做到循序渐进，有效落地，其实没有什么花样，依然需要从计划管控、货值管理、利润管理、现金流管理和全局决策方面来着手。
以下我只挑选每个方面一些比较重要的点来进行阐述： 计划管理 计划管理是运营管理的最基本的方法论。 谈到计划管理，大家第一想到的就是几个月首开和标准工期。 但既然谈到落地，体系设置必然先行，而计划管理体系的建立应该从四个方面去考虑。一、数量和分级
数量： 这里指全景计划节点的数量，60-80个比较合适，有些公司密密麻麻搞了几百个，甚至上千个，要求区域填写到集团报备，甚至要求上信息化系统，有的朋友可能说，我只是做了这个1000个节点的模板，让他们填写，具体管是区域自己管，但是有没有想过，这个操作带来的问题。 1、 完全交圈排好这几百个节点都要一整天，这还是要人齐的情况。 2、 排好了，因为节点太密集，上午排完，下午就爆，爆了之后还要重拍啊，因为如果上信息化亮灯多了，要销项，要交代。 3、 所有的条线基本都一直配合排节点，调节点，一周才短短的7天，可能1-2天都在搞这个玩意。 以为精细化管理，以为什么模板都是齐全的，看起来制度体系毫无破绽，但是忽略了一点，这东西首先为了好用，其次才是为了好看。 这样的结果： 集团管理太深入，区域管理太深入，最后一线人员不是在作战，而是为了你的这些模板漂亮而奋斗。 分级： 分级指三个方向，第一个是集团和区域的分级，第二个是节点重要性的分级，第三个方向指的是节点的覆盖。 第一个方向是集团管理哪些节点，区域管理哪些节点，总体原则是，集团管里程碑和一级，区域管二级，比例集团管20-30%,区域管70-80%。 第二个方向是重要性的区分，重要性除了区分里程碑，一级，二级字面的描述，还必须进一步体现，因为只是按照个数做完成率统计，节点重要性无法充分体现，因此可以把每个节点根据重要程度赋予分数，比如方案批复，开盘等重要节点设置为10分，比如工规证，开工等次一级重要节点设置为3分，完成率就是总实际得分除以标准总分。第三个方向就是看各个阶段的覆盖程度。比如通常我们只重视首开前的节点，这个阶段的节点比较密集，往往开盘后，就没那么重视，节点比较少。
这也是为啥开盘开的好，交付交的差，开盘春光灿烂，交付手心出汗。封顶后缺乏跟踪和管控，交付甚至造成延误。
我们设置节点的时候要关注节点的在各个阶段的覆盖面。
二、 完成统计标准
既然前面提到按照重要性设置了积分，那么使用积分来统计计划完成率，那可以这样来做。
尽量发动别人帮你管理，加强各条线的参与度，计划管理不是运营线一个部门的事情。
例如： 展示区评审得分决定了，展示区开发节点的最终得分； 无效成本发生决定了施工图完成节点的最终得分；交付满意度决定了交付节点的的最终得分。
小结：既要完成速度，也要完成质量。
三、 激励和考核 在计划部分最常用的，也最容易落地的两个，就是节点奖，完成率排名奖罚奖励，这两项可以让项目对节点有充分的重视。 另外还有一种是以节点延误扣除绩效的方式来做处罚，这种方式的执行有个前提，就是你给员工的工资相对较高，所以到底采用哪种方式，是温和还是激进，还是看公司的文化。 小结：上限+考核，还是下线+激励，考量选择。 四、优化提升 任何体系的运行，都要通过，制定-执行-反馈-优化修正-在执行，这个闭环，但是大部分公司只做了制定和执行，反馈和优化有点流于形式或者拍脑袋。 从不同环节来逐一介绍： 制定： 这块先不要纠结，先有后好，当你想做一个制度也好，体系也好，先标杆房企的拿来，剥离复杂的层面，先实行，比如，计划管理最基本的就是我前面讲的那些，有个全景计划，有个标准工期，赋予分值，统计完成，进行奖罚。 执行： 执行层面通常要做三件事 第一件事： 根据公司的战略，对拟进入城市进行开发速度摸排。 第二件事： 公司拿地后，上报计划，对比所在城市的开发速度，第一个项目可以参考前5名，第二个项目开始对标前3名。 第三件事： 对各个区域或者城市公司对如下数据分析，哪些节点经常性滞后（频率），哪些节点延误时间最长（时间维度），哪些节点经常提前（频率），哪些节点提前时间最长（时间维度）。 这个环节可以进一步分析是外部原因，还是公司内部原因。外部原因的话，总结经验，力争下个项目有提升，内部原因，要具体分析是哪个条线管理的原因，还是公司体系的问题，或者说是产品管理的问题，这就做了进一步延伸，对整个公司的体系建设或者基本功做一个提升。 反馈和优化：有了上面说的那么多总结和分析，需要反馈到管理层，做专题的讨论，反馈是自下而上，改革是自上而下，一定要倾听一线的声音，倾听后一定要有反馈的动做，这个非常关键。 以上做完，就形成一个良性的循环，让体系活起来。 戳这里，了解智慧运营解决方案 货值管理 货值管理是运营管理的升级，是由点到面的过程。 计划是对点的理解，货值就是对面的诠释。 计划管理最终的目的还是为了快速供货，供货之后，就是供货与销售的平衡管理。 货值管理是个很宽泛的话题，这里说三个点。 一、 货值最大化 怎么算货值最大化，是不是经常要求设计提供几种方案，比选，选择最大的那一个版本，可是这里面运营做了什么。 货地比这个指标和竞品，以及这个城市过去的项目做做对比，找出差距，这里面我提出一点，也是大家很少去做的，那就是拿到地或者还没拿地，就应该去走盘，这个和在网站上看完全是两个感觉，也就是说，我们通常都有踏勘小组，但是踩盘小组呢，做市调只有营销这块参与的，其实往后发展，如果一个测算或者更准确的定位，其实我们同样需要一个踩盘小组，由营销牵头，设计，成本，运营，工程等参与。 另外，重点看的是，货值最大化之后，货值的构成，储藏间，车位，住宅等等之间的关系，并不是最大化就是最好的，能快速去化的货值才是最大化的货值。 二、集团货值结构 集团住宅总货值（区域总货值）的构成，我个人觉得，尤其是这个时间点要特别重视面积段的构成。 因为在不确定的环境下，我们考虑产品本身的同时，更要考虑产品的流动性和变现能力，而市场一旦出现转折，小户型相对好变现，同样是打折，高总价的房子打折后依然很贵。 三、 口径和信息化 其实无论是计划管理系统，还是货值管理，最好的状态是线上和线下的口径保持一致，这里面主要表达，我们上信息化是为了更高的工作效率和决策效率，那么在上系统之前，一定要和软件公司核对清楚，信息化公司的标准化版本和我们目前线下使用的版本有哪些差异，如果涉及二次开发所产生的费用和时间都是多少。 口径问题是信息化建设过程中一个常见的问题，也是最容易忽视的问题，信息化将给我们带来巨大的管理赋能，信息化可以最大化的解决内耗和重复工作，信息化也会令人员结构发生变化。同时信息化也是一个不断投入的过程。 四、合作项目货值 在管理过程中，会发现，每个公司的口径都是不一样的，随着合作项目越来越多，这个方面矛盾也越来越突出，造成信息的不能实时更新以及数据的多次录入。 目前地产的端这边通常的解决方式，签订合作协议前明确这块如何相互配合，同时在合作项目也设置内勤，同步录入数据，但是这也形成大的内耗，以及涉及客户数据的隐私性，往往这块相互配合的不是很好。 其实这点，其实更希望信息化软件公司能在这方面给我们提供一个解决的路径，就是怎么在不获取对方信息的前提下， 保证合作项目数据的互通。 五、供货管理与销售 说到这个，是不是可以想到弹性运营，以及存销比等等词语，并且马上就想问，什么样的比值是健康的。 这里我想说，你可以从集团层面看存销比，也可以从区域、城市和项目层面去看，但是千万不要追求一个什么比值，因为这个由十几个因素主导的数值，去设定和争论其实毫无意义。 那我们可以做什么？ 1） 动态跟进各个阶段的蓄客情况，主要是临展点的情况，示范区开放的情况，首开的情况，如持续火爆，要组织专项讨论会，重新评估市场，重新评估后续供货的节奏。这是和营销、工程的交圈。 2） 其实目前快周转都已经说的烂了，也就是市场好，快速开发大家都充满激情，也都是侃侃而谈。但是市场不好呢，快速开发就受阻，那也就是说当蓄客和去化不理想，供货端的管理能做什么？ ---供货端，调整后续的开工节奏和施工节奏，开工其实很难降速，可以通过考核来调整速度，就是放缓考核，因为考核导向变了，项目的速度也会适当放缓。 ---库存端，做好整个集团的滞留库存盘点，针对不同项目不同业态不同户型，制定不同的去化措施，比如降价销售加快回款、全民营销等，一方面加快去化、保证回款，另一方面为后续项目提供经验及依据，后续减小该业态及该户型的占比，回归市场“刚需”产品。 ---营销端，算大帐，推动重新定价，增加营销费用。 利润管 理 利润管理涉及到方向的选择，速度还是质量。 经常会听到的利润型项目，流量型项目，均衡性项目，我觉得这些本身都是复盘时候的总结和分类，而不适合放在前段作为一个拿地和定位决策的依据，放在前端，本身就是个伪命题。 哪个项目不是要赚钱？哪个项目不是要流速？哪个项目不是要均衡？ 在当前的环境下，我觉得就维持一个思路就够了，就是流速可以，顺便赚钱，如果不能赚钱，就赚个品牌和规模，这也是“利润”的一种表达方式，利润不只是账面上眼前的那个数值。 所以运营对利润的管理，我觉得就是重点关注三个阶段。 现金流管理 现金流管理既要拉通，也要精确。 现金流管理和优化也是涉及方方面面，这里也主要分析下落地管理的操作。 拉通的机制：保障的机制：
现金流的管理有现在的具体项目，也有未来的布局优化现金流，这都是很重要的，不要只局限于现在。 全局经营决策机制 全局决策机制要有依据，要有时效。 有依据： 决策是企业管理者为实现企业某一发展目标，在掌握了充分的市场信息基础上，选择行动方案，并付诸实施的过程。 有时效： 选择行动方案与实施过程受时间限制，决策需及时。 组织决策，还是个人决策 决策机制包括静态决策体系和动态决策体系。 静态诸如各类会议，就是比如拿地后的方案评审会，启动会，开盘定价会等等固化的会议决策机制。 动态指的是因为发生了某件事，必须触发决策机制。 而我们缺少的恰恰是动态的决策机制，这原本不是成功的关键，但是大家更关注静态固化的决策方式，反而相对完善的动态触发决策机制让我们的效率更高，管理更科学，成功率越高。这也是差异化管理决定了一些企业会走在前面。 来源：米小侠 已获得授权，向原作者表示感谢！