但是，即便是这样一位颇为传奇的营销专家，在此次疫情到来的时候，仍然一度不知所措。慕思在全国有超过4000家专卖店，一万多名员工，再加上庞大的经销商体系，封城“停摆”的凶险，可想而知。
3月4日，我突然接到姚吉庆的电话，从抬高了八度的声音中听得出他的兴奋。慕思在30天时间里，发动全员营销，开辟三条战线，居然实现了15万个订单的战绩，营收甚至超过了去年同期。我真的替他高兴，同时认为慕思的经验很具有普及的价值。
于是3月15日我邀请了吉庆，参加了我的第三场“企业自救计划”直播，吴晓波开心地表示。
（图：慕思总裁姚吉庆）
从零直播经验到拿下15万+订单，姚吉庆深度分享实录
这段时间在我二十多年的职业生涯中，可以用4个字来形容——“跌宕起伏”。我们今年早早地就把全国经销商年会和公司年会都开了，年夜饭也吃了，准备进入“休假模式”。然后，好好地开打春季这一仗。没想到，1月23日武汉封城，全国经济生活“停摆”。我们的计划书一夜之间成为废纸。
疫情爆发后，我们做的第一个事情是，马上捐出了300万款项和100万个口罩抗击疫情。
当回到业务层面的时候，一开始真的一筹莫展。如果这次疫情也像“非典”一样持续三、四个月，而我们一个月得消耗七、八千万费用，能否活下去都成问题。何况慕思背后还有1000多个经销商，涉及几万人就业，几万个家庭的生活。
逼到绝路上，我们必须自救。
从2月1日开始，慕思的21个部门开了100多次线上会议。然后用7天时间，从无实践经验、无运营账号、无直播网红做起，相继开辟了“三条战线”：
第一条战线，组建97个微信团队，进行微信私域流量运营。
第二条战线，进行全国直播，通过直播完成用户的裂变和在线销售。
第三条战线，与居然之家合作，展开精准营销。居然之家是家具行业里最早做新零售的，背后是阿里生态，这对我们来说是一个非常好的机会。
30天中，三条战线同时进行，围绕四大战区，共组建了54个直播团队、全国共动员了1万人。
我们经销商的老板、店长一起参与，还有我们慕思的所有人员，从总监、经理，到区域服务中心负责人、经销商负责人，再到我们每个店的店长、店员全部以KPI考核的方式，参与本次数字化的系统响应。
30天过去以后，这三条战线不断的传好消息：
第一，微信私域流量运营首战告捷，成交了3万单。
第二，全国特惠直播成交10万多单。通过调查数据我们发现，疫情期间，用户宅在家时，在卧室停留的时间最长，较疫情前增长20%以上。
因此，我们设立了2亿元的专款补贴，进行全国特惠直播，在跨部门、跨区域“洗牌式”运营下，共吸引了550多万人关注，150多万消费者自发成为慕思直播的代言人（自动生成代言海报），触达超过1.28亿受众，六场直播下来，成绩非常亮眼。
而且我们的特惠直播每单捐100元。3月5日，慕思便将1033.48万元善款捐赠给了湖北省慈善总会。
第三，居然之家方面，我们合作了两场直播在全国54个城市，共计成交2万多单。
有了这三条战线“保驾护航”，我们共计成交了15万单。当我看到这个战绩的时候，心情久久难以平复。我们是如何在完全没有直播经验的情况下，迅速做出成效的呢？
我们总结为以下两点：
一是建立了一个超级用户生态系统。
超级用户生态系统包括三部分。第一个部分是指数级裂变，一个人要传播50个人，再传播下去以后就是50的n次方；第二个部分是交互的场景，在裂变的过程中，人和人之间在交互，朋友传递给朋友；第三个就是交易场景，交易直接在交互过程中完成。
在微信私域流量运营的过程中，在直播间里就能完成交易，若采用以往通过经销商经销的形式，我们和用户之间可能隔了10层。
二是形成了不一样的制度安排，我们必须保证用户在线、销售在线、产品在线和服务在线。
与一般的天猫直播不同，我们的直播并非纯个人的C2C直播，而是团队的整体直播。
在直播的同时，经销商的销售人员、咨询人员、服务人员等，同客户进行一对一的交流，让产品的演示在线、体验在线、销售咨询在线，融合了B2C和C2C的优势。
此外，通过微信私域流量运营，我们还成功把一些私域流量，转到了公域当中。
特别是在和居然之家与天猫合作时，把我们自己的客户转到了天猫的公域流量池中；而由于直播现场比较火爆，一些符合公司人群画像的流量被吸引进来。这样一来公域流量又转到私域，两者之间形成了互动。
回顾这日夜无眠的30天“大战”，我既为团队的战斗力而骄傲，同时也深刻地意识到，营销之天已经变了。其实，天早已在变，无非疫情把它提速，进而逼着我们自我革命。慕思逆势破局背后的真相是什么呢？我认为得益于三个方面：
第一是战略牵引。
第二是组织支撑。
第三是文化驱动。
第一个关键点，战略牵引。只有在战略牵引之下，这个事情才能成功。近10年，家居行业变化很大，不论是主攻橱柜还是地板，各企业基本都开始布局大家居战略。而慕思在15年里，只专注健康睡眠系统。
15年来，我们就做了三件事：一是产品力的打造，二是品牌力塑造，三是数字化能力提升。
这三者构成慕思战略的铁三角，三者之间不断循环。我们的直播活动能取得这么好的成绩，跟这三者有很大的关系。
第二个关键点，组织支撑。如果没有组织支撑，我就是个光杆司令。过去我们也在不断进行组织变革，总结起来主要是“三化”：一是管理的扁平化，二是信息的透明化，三是组织的能动化。
这次行动组织的能动性起了非常大的作用。过去我们企业的职能结构都是以层级结构为主，从董事长到总裁、到部门总经理、到部门总监，到经理、到主管，从上到下要打通七层，而且每个中心、每个部门都是条块分割，运转起来效率非常低。
放在平常，一个月之内要组织“三大战役”，1万人前、后方协同作战，基本是不可能的。
本次疫情下，我们主要是通过项目管理方法，你中有我我中有你，一个人可能会同时有两到三个上司，大家整体形成一张蜘蛛网，每个触点上发生什么问题，大家随时都会知道。
所以我认为组织变革为我们战略的成功实施起到了非常大的作用。
第三个关键点，文化驱动。文化是一个企业发展的根基，它是驱动力。如果没有文化的认同，我们不可能在这么短的时间之内同时开设三条战线，开展大兵团作战，顺利取得成功，这其中文化起了很大的作用。
慕思是一家使命驱动公司。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，而慕思的使命则是让人们睡得更好。
我们的愿景不是成为一家最大最赚钱的公司，而是要成为一家有温度，有担当，有情有爱，有社会责任感的公司，我们希望成为全球最受尊重的健康睡眠品牌的引领者。
我们的核心价值观就是客户满意、整合创新、合作共赢、激情奋斗、诚信尽责、自我批判。
在遇到危机的时候，在最艰难的时候，真正的核心价值观就体现出来了。这个时候，就可以检验使命、愿景是挂在墙上，还是深入到了每个人的心里。
未来市场肯定有很多不确定性，但是我们一定要用确定性的商业逻辑去面对这种不确定性。
我很有信心，我觉得2020年一定是中国家居行业的新零售元年。让我们一起携手应对疫情，共同迎来春暖花开！
（文章转载自“吴晓波频道”）
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