撰文/肖岳
(相关资料图)
编辑/李可馨
对于中国零售行业来说，盒马鲜生是一个具有传奇色彩的公司。
由于筹备较为低调，以至在2016年1月，盒马鲜生首家上海金桥广场店开业时，外界对其还所知甚少。
直到一年后的7月，当马云和张勇一起现身盒马金桥广场店，品尝刚出炉的海鲜，作为阿里新零售桥头堡的盒马，才逐渐被外界所知晓。
2018年7月，盒马首次向外披露了成绩单，截至7月底，盒马已在全国拥有了64家门店，服务超过1000万消费者。
而更加引人注意的是公开信息显示成熟门店（经营1.5年以上）的日销超80万元和折合每平米坪效超5万元这两个数字，要知道的是，传统超市的坪效通常是在1万元/平上下。
此后，随着“新零售”概念被马云提出，并席卷传统零售业，作为已经取得了阶段性成绩的盒马，自然也顺理成章的成为了传统零售企业乃至互联网大厂进军新零售的参考模板。
2017年，作为首批将生鲜农产引入现代超市，且凭借长达十余年实现营收双位数上涨，被称“超市一哥”的永辉超市，在福州开出了第一家超级物种门店，超级物种采取了“餐饮+超市+互连网”的商业模式。
在当时业内人士曾认为，这是永辉与盒马的正面交锋，此后腾讯的入股更是让外界猜测，是否一场大厂围绕零售业渠道变革的跑马圈地已经开启。
而到了2018年，盒马的成绩更是吸引到了另外两家互联网企业的目光，京东和美团入场了。
2018年，主打“零售+餐饮+生活方式”的京东7FRESH正式上线，当时的七鲜业务负责人王笑松曾表示，到2023年将在全国开出1000家门店；也是在这一年的5月，美团旗下集生鲜食品、餐饮、电商和即时配送于一体的生鲜超市小象生鲜问世。
然而七年过去，曾经拥挤的新零售赛道，早已经历了大浪淘沙，很多新零售概念店也铩羽而归。
2019年7月，以超级物种关闭上海首家门店为标志性事件，在经历了3年10亿的亏损后，超级物种多地门店停摆；小象生鲜则于2020年10月底停止了APP，将线上服务迁移到美团买菜；而当年喊出2023年开出1000家门店的七鲜，在经历2021年的人事变动后，于这一年年底的一场沟通会上，对外披露了七鲜的最新数据，其中提到，京东七鲜现有七鲜超市50家、七鲜生活16家，显然，这与当年喊出的千店目标差之甚远... ...
相较后入局者落寞的处境，反观新零售排头兵的盒马，曾也遭遇多种危机和困难，但眼下这种局面，盒马算得上维持了在业内的排名。
稍早一些的今年1月，盒马CEO侯毅发布全员内部信称，盒马新零售已进入成熟期，主力业态盒马鲜生也已率先实现盈利。
而在随后阿里发布的2023年Q3财报（自然年2022年第四季度）中则提到，盒马和阿里健康带动中国零售商业直营及其他收入本季度实现10%同比增长。
就在近日，进入成熟期的盒马再一次提速。
首先，将盒马配送半径延长至3-5公里区域，提供最快1小时送达；其次，通过盒马云超，进一步覆盖盒马尚未入驻的城市，并为这些城市提供约15000种商品的次日达服务。
在“陆地”引领新零售潮水走向的盒马，在经历了众多企业混战生鲜电商的时代，盒马又向着更远的“海域”及更辽阔的云端“空域”发起挑战，再提速的盒马这次成功的几率有多大呢？
01、当盒马闯进小时达
对于生鲜电商来说，都会被相同的一个梦魇所困扰，即履约成本。
以破产的每日优鲜为例，其招股书显示，在2018至2020这三年间，履约费用分别是12.39亿元、18.33亿元以及15.77亿元，占到公司当期总净收入的34.94%、30.54%以及25.72%。
甚至，在招股书中，每日优鲜还曾提到将把发行净收益的50%用于发展前置仓零售业务。
让每日优鲜崩塌的，不是折戟于与友商的竞争中，反而是因前置仓模式下的毛利无法覆盖履约成本，在融资受阻的情况下倒下了。
发展相对顺畅的叮咚买菜，同样逃不掉高企的履约成本。其2019年至2020年履约成本分别为19.369亿元、40.442亿元，占到公司当期总净收入的49.9%、35.7%。
当然，履约成本高企的背后，也与每日优鲜为代表的生鲜电商，选择的前置仓模式相关，在这样的模式下，仓库租金、员工费用、配送费用，以及折旧费用等开销都难以避免，而这些开销又没有线下收入来弥补。
生鲜电商企业为了解决这个问题，也都提出过各自的策略，比如京东七鲜通过与京东供应链的协同，以最大化的体量在上游获得更低的进货成本，从而实现利润最大化的同时，对冲履约成本，但截至目前，七鲜的配送仍维持在3公里半径内。
显然，对于此次将配送服务由原来的“3公里内最快30分钟送达”扩大到“5公里内最快1小时送达”的盒马来说，履约半径的扩大，在满足更多消费者需求的同时，也更考验其整体的运营效率。
而在履约成本和运营效率上，盒马CEO侯毅一贯保持着清醒的认知。
比如在生鲜电商前置仓模式风头正盛的2018年，侯毅便曾提到，前置仓模式是个伪命题，不可能盈利。
在2020年，侯毅在经过盒马小站的实践后，更进一步否定了前置仓模式，给出了三条理由：客单价上不去、损耗率下不来以及毛利率不保证。
对于当时依靠烧钱争夺市场的前置仓模式的生鲜电商们，侯毅更是直言，“资本进来以后，通过补贴去争夺市场是不健康的。供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争，这才是做生意的真本事。”而最终每日优鲜陷入崩溃的境地，也似乎印证了当年侯毅的推断。
事实上，基于履约成本的考量，盒马早在2016年便进行过配送半径的调整。
在当时盒马开出的上海第一家门店，配送半径最初设定的就是5公里，但由于刚起步，在配送系统上并不完善，这也导致一些冷冻品和热食在送达顾客手中时，出现了解冻和不保温等情况，随后盒马将配送半径调整到3公里。
氢消费了解到，在此次将配送半径扩大至3-5公里的同时，盒马门店中专门设置了两条作业链为3-5公里的订单进行分拣、打包等，并对订单中的冻品添加更多冰袋，对热食提供更多保温材料。
而在履约成本上，虽随着配送半径的扩大，会出现上升，但显然要低于开新店的成本，同时又能有效的获得更多线上用户。
而基于盒马过往在供应链的深耕，或将进一步让履约成本降低。盒马此前曾在全国构建了5大枢纽中心，8个供应链运营中心，在这套供应链体系下，无论是上游根据订单为盒马种植农产品的盒马村，还是下游的盒马鲜生门店，都将更加敏捷，最终传递到消费者一侧时，则是更新鲜的产品和更实惠的价格。
以海鲜为例，曾有盒马的海鲜供应商指出，部分小单品由供应商提供，但大单品像梭子蟹等还是由盒马总部直采，由此降低贪腐、缩短链路。
显然，此次重启配送半径扩大到3-5公里，盒马在履约质量和履约成本上已经有了足够的准备。
02、云超的更多想象力
在去年11月的一场行业大会上，侯毅曾提到，“越来越多人选择盒马，不是因为盒马的配送更快，而是盒马商品差异化能力越来越强。”
而截至去年10月底，盒马的自有品牌商品类目已经达到1200多种，催生了10个销售规模过亿的“盒品牌”。
此次，随着去年上线的“云超送全国”业务的进一步扩容，并实现全国范围内，盒马鲜生尚未入驻的城市的消费者，都可以通过盒马APP下单次日达后，也为盒马接下来的发展添加了更多想象力。
扩容后，全国可下单的商品除了冷冻生鲜、粮油米面、零食酒水，还包括盒马自有品牌MAX系列、鲜花、美妆日化、家用电器等，多达15000个商品。
事实上，相较盒马线下门店所具有建立品牌和汇聚流量的作用，云超显然能够让消费者不受限于地理位置，体验到来自盒马的无限商品以及延展的服务。
而这似乎也印证了侯毅在去年在内部信中曾提到的，盒马鲜生已明确从原先的“线上发展为主，线下发展为辅”转为”多业态线上线下协同发展”。
云超扩容的同时，也让外界看到了盒马的更多可能性。
今年侯毅发布的内部信中曾提到，积极探索全网销售和批发业务，让盒马有竞争力的自有品牌商品走出盒马，全网销售，让盒马的供应链公司成为盒马另一个发展渠道。
而云超的扩容或也将为盒马在批发甚至是面向B端的探索，积累下宝贵的经验。
值得注意的是，相较于C端用户，B端客户也一度在大型商超的营收中，扮演着重要角色。
以京客隆为例，据其2019年的财报显示，在总营收中，零售业务和批发业务的占比大致为4：6。
同时，B端的市场潜力也吸引着零售巨头们争相入局。
2021年，作为亚马逊B端业务的亚马逊企业购的营收达到了250亿美元，与此用时还在增速上超过了B2C业务。
无独有偶，作为零售巨头的沃尔玛，为了降低企业采购过程中的复杂性以及成本，于去年9月，上线了面向B端用户的WalmartBusiness并在经历了初期的面向部分客户的测试后，根据用户反馈完善后最终的WalmartBusiness将为B端用户提供超过 100000 件精选商品，用以简化卖家线上采购。
而沃尔玛切入B端电商业务，也在当时被外界解读为或将掀起与亚马逊在B端上的新角逐。
或许对于当下提速的盒马来说，恰如扩容当天侯毅在朋友圈分享时所言，“很多人对于新零售的理解，仅仅是线上线下的双渠道销售，其实这仅仅是新零售的第一阶段，新零售的未来实体门店仅仅是销售基础、流量来源和品牌的认知，而盒马APP才是新零售的核心，可以无限扩容，无限想象空间，让我们期待盒马的进化……”。